来源：金融界
作者：冯卫东
读书是世界上成本最低的一种投资方式，哪怕只是每天坚持阅读几页，长期下来也会得到不小的收获与回报。从这个角度来看，读书与基金投资有着异曲同工之妙，都是相信长期的力量。基于此，金融界基金特推出读书类栏目“悦读”，诚邀学界、投资圈有影响力的大咖们分享好书，交流读书心得。
无论是风靡全国的周黑鸭、奈雪的茶，还是每日为大家输送新鲜水果的百果园，再到排队好几个小时的网红食品“鲍师傅”，以及种草大户、带货平台小红书……当我们联想到这几个品牌时，他们背后都有一个共同的名字——天图资本。
冯卫东作为天图资本的创始合伙人之一，主导或参与决策了天图资本绝大多数项目的投资，并推动天图资本专注于中国消费领域的投资。他认为，竞争的基本单位是品牌而非企业，品牌定位是一种有影响力的观念，更是一个理论体系，可以与商业模式有机结合。以下内容即为冯卫东做客北大汇丰商学院创讲堂，与大家分享在企业投资中他们最
冯卫东分享：
全世界对商业模式的定义有很多，我始终觉得北大汇丰商学院的魏炜和金融学家朱武祥两位教授的定义是最靠近经济学、最有坚实基础的。“商业模式”就是企业利益相关者的交易结构。学者的定义比较有学术性，如果从经济学的角度来讲，交易结构其实就是合约，或者说是结构化的合约。
经济学家约拉姆·巴泽尔（YoramBarzel）的产权经济学分析对企业的定义差不多就是一种商业模式。他说一家企业是一个由股权资本担保的合约网络，是一组合约。当然，经济学家张五常认为公司是没有界限的，合约就像一张蜘蛛网一样，因此他说“公司无界”。我们做投资的都觉得如果公司无界，那我们投资的是什么？不会是一个社会吧？所以说，巴泽尔对企业的定义接近我们投资人的理解——企业就是一个由股权资本担保的合约网络。
这些定义都非常好，能够直接把经济学的定律用到商业模式的分析中去。其实我认为合约分析范式是由罗纳德·H.科斯（RonaldH.Coase）建立起来的，在科斯之前经济学已经高度数学化了，但是跟真实世界的关系并不大，是科斯把经济学拉回来面对真实世界。他在文章里说明企业的性质时，其实是用交易费用来解释的：为什么有企业？企业的边界在哪儿？企业的规模是如何决定的？科斯认为因为有时候市场的交易费用很高，所以要用企业代替市场，用有形之手指挥一些要素的配置。他在《联邦通讯委员会》（TheFederalCommunicationsCommission）一文中针对这种资源相互依赖情况下的产权问题和社会成本问题，提出了产权和交易费用。科斯定理认为，当产权得到了清晰的界定，而且交易费用足够低的时候，资源总会达成有效的使用，这跟产权初始是如何界定的没有关系。
当然真实世界的交易费用很高，所以产权如何界定就显得非常重要，为什么我们天天说改革红利呢？因为现在经济不太好，大家都在呼吁要改变，要进一步出台改革红利。
《社会成本问题》（TheProblemofSocialCost）是科斯的成名之作，也是他获得诺贝尔经济学奖最重要的一篇文章，他的另一部作品《经济学中的灯塔》（TheLighthouseinEconomics），指出传统的经济学已经走向了黑板经济学，传统经济学说灯塔是公共物品，不会有私人去建设它，所以应该由*府出手建设。但科斯发现英国现实生活中的灯塔是私人建设的，所以要大家看真实的世界。他于年获得了诺贝尔经济学奖，他在年出版了《变革中国》，这部作品研究了中国改革开放取得的成绩。其实可以总结为三个要点：边缘革命、区域竞争、思想市场。总结得真的非常好。
我们现在比较忧虑的是区域竞争和思想市场的发展受到了影响。当然，在科斯开始新的范式研究，即产权、交易费用、真实世界的研究后，有几大学者跟进，我认为其中最重要的学者是张五常，虽然他没有得过诺贝尔奖，但是跟他往来的关系好的经济学家都得了诺贝尔奖。很多人认为诺贝尔奖错过了张五常，不是张五常的遗憾，而是诺贝尔奖的遗憾，就像爱因斯坦的相对论没有获得诺贝尔奖一样。张五常的《佃农理论》推翻了错误的传统看法：分成合约没有效率。
张五常深入研究了交易费用后，发现分成合约既然是市场选择出来的，就应当是有效率的，但是要基于发现具体的交易费用。我国台湾在土改之后管制分成率，即不允许市场自由地约定分成率的时候，农业产出居然提升了，这是反经济学直觉的。张五常通过详细的研究，得出了产量提升的原因，并因此建立了经济学研究的新标准，达到了严格的实证科学标准，这是新的研究方式。
现在张五常老了，讲话的时候经常会回忆过去的荣光，大家去看他以前做出的贡献，他的《佃农理论》可以说是合约经济学的开山之作，《蜜蜂的神话》也打破了蜜蜂传粉有外部效应、外部效应没有市场的传统经济学说。张五常通过实地考察，发现“蜜蜂的合约”中有非常完善的市场。在农场中种果树有时是果农向蜂农支付费用，有时是蜂农向果农支付费用。因为有的果树本身花蜜含量不高，非常需要蜜蜂传粉提高产量，这时果农就要向蜂农付费，让蜂农把蜂箱搬到果园去；而种植苜蓿的牧场，因为苜蓿是做饲料用的，不需要结籽，但是苜蓿的蜜含量很高，这时蜂农就要向牧场的主人支付费用，才可以把蜂箱放到牧场。而且市场上都有非常细致的合约来定价，这就打破了蜜蜂的神话。
张五常后来回到香港，发现电影院优座的票价虽然高一些，但总是最先卖完，他就指出优座票价其实是定得偏低了，因为节省了某种交易费用。如果优座票价按照边际价值定得再高一点的话，就可能跟劣座卖的比例差不多，但是这样的话电影开演后劣座上的人就会跑到空闲的优座上坐，如果大家都觉得开演的时候能坐到优座的话，那一开始就不会买优座。所以电影院把优座的价格定得偏低，让优座先卖完，买劣座的就不可能跑到优座上去，也不需要雇人来监管，让顾客帮助电影院保护优座的价值。像这种经济学的洞察非常有意思，涉及商业模式的时候会有所体现。
我们从经济学拉到离商业更近一点的范畴，大名鼎鼎的研究创新的学者克莱顿·克里斯坦森提出了很多创新概念，尤其是破坏性创新，包括低端市场破坏、边缘市场破坏。我发现投资人关心的其实是他提出来的“产业价值守恒”。因为投资人经常困惑如果这个风口停了，下一个风口会在哪里？他们很迷茫，觉得*金时代是不是已经过去了，已经到尾声了，是不是没有东西可投了？其实我们是坚定的乐观主义者，因为产业价值是稳定的，一个大的产业价值是守恒的。
以餐饮行业为例，其一年有4万多亿元的产出，每年新增的固定资产投资大概是亿元，同时还有数百万的从业者等人力资本的投入。这么多资源和生产要素的投入，按照竞争的逻辑，这些投资要素应该获得平均回报率，而平均回报率（乘要素总投入）就是这个行业创造的价值。
为什么过去投资餐饮行业获得较大成功的人很少？是因为我们没有找到价值创新的中枢，每年有数千亿元的要素投入，如果创新能把这些要素的生产率提高1%，那就会产生巨大的价值。如果能把销售利润率提高1%，那就会产生几百亿元的利润。过去的人们没有找到关键的价值创新中枢，餐饮行业没有像互联网行业那样获得大的投资价值，当然也有反例，但需要在新的理论下才可以看出来。因此，克里斯坦森说创新中枢或者创新的密集区域就是价值中枢。
创新可以分为两大类，一类是硬科技的创新，这是*府现在大力鼓励和扶持的，现在又有很多基金涌进来了。多年前我们投资了一家芯片企业，后来我们灰溜溜地退出了，当然没有血本无归，因为我们投得很早，只是亏了点利息和资金的时间成本。最近总有人问我们投资的芯片企业融资没有，我说我们退出很多年了，虽然如果坚守到今天说不定也是好的投资，但是我们不后悔，这不是我们该挣的钱。
硬科技创新有人工智能、5G、量子计算、生物医学，确实能创造巨大的价值。现在层出不穷的创新马上就要攻克无数的疑难杂症，硅谷精英们认为治疗癌症已经不能让他们激动了，他们要抗衰老，要追求永生。还有新材料石墨烯、高温超导，每一项硬科技的突破都会给产业结构带来天翻地覆的变化，大家的目光都被吸引到硬科技创新上了。其实天图资本一直是坐惯了冷板凳的，我们更擅长投资商业模式的创新。比如食品，周黑鸭把地摊上的鸭脖子变成了现代化的产品，用中央工厂和现代化的包装防止污染，把鸭脖子升级成了安全的好吃的周黑鸭。
另一类是服务创新、营销创新。比如江小白既有营销的创新，也有生活方式的创新。奈雪的茶、茶颜悦色都是我们投资的，他们的创新是我们能理解的，特别是商业模式的创新。
大家是不是觉得这些创新跟硬科技创新比起来都是小儿科，价值不那么大呢？我们认为恰恰相反。我记得巴菲特说过科技进步往往是消费者的福利，却是投资人的噩梦。当然投资者分两部分，前面的那一部分人欢天喜地，后面的那一部分人则焦头烂额。但是消费者的福利是巨大地增进了。
以20年为单位的话，挣得最多、涨得最多的还是消费类的股票，A股在过去10年应该验证了这个观点。合约或者商业模式的创新威力是不亚于硬科技创新的。
案例之周黑鸭
周黑鸭早期是加盟模式，但他们发现加盟店会私采原料，破坏顾客体验和品牌，后来他们就忍痛把所有的加盟店高价收回来做直营了。果然做直营是对的，也很挣钱，周黑鸭有家直营店时达到挣钱的顶峰，利润是绝味家店的3倍。周黑鸭一家店顶绝味几十家店，所以周黑鸭的企业家就认为必须坚持直营。人们容易把某一个阶段的认知固化为真理，当他们开到家店的时候发现收入没有增长，利润还有所下降，那二级市场对他们的估值就腰斩了。
其实当品牌的管控能力足够成熟的时候，它们对加盟店也可以完全充分掌控。如果坚持直营模式的话，品牌就会面临管理成本急剧升高、同店的效率降低、开设新店选址困难等问题。因为员工去选址肯定没有自己是加盟店店主时尽心。加盟店的净收益叫“剩余索取权”，这些都是老板的，而不是直接主事者的，直接主事者就没有积极性。所以很多企业大了就会遇到瓶颈，商业模式调整的威力资本市场是很清楚的，我们也一直跟周黑鸭的负责人说，这个阶段考虑加盟才可以突破瓶颈。之后周黑鸭就开始做加盟，加盟信息一公布股价马上涨了40%。这就是市场对商业模式调整创新的评估。
案例之大众点评与美团
前面说过去在餐饮行业获得较大成功的企业很少，主要原因是创新和效率提升不够。在过去10年餐饮行业效率提升最大的是哪一个环节呢？是互联网的应用降低了某些交易费用，虽然大众点评做外卖策略不当，被美团吞并了，但大众点评率先降低了我们选择餐馆的信息费用。而美团最大的价值创造就是通过互联网做外卖降低了信息费用，同时提升了骑手的调度效率，当然还通过规模经济，让骑手一次性送更多的单。规划骑手的线路都是很复杂的科技。美团的价值创造就是把我们叫外卖、找餐馆的交易成本降低了一点点，因为餐饮业很庞大，所以降低一点点交易费用创造的价值都是巨大的，资本市场也对这个价值做出了好评。美团在升级定位理论体系里属于渠道品牌，大众点评是导购品牌，我们投资的小红书也是导购品牌，导购品牌是帮助大家做选择的，渠道品牌是帮助大家完成销售的。
升级定位理论
我把定位理论和经济学结合并做出了一些发展，形成“升级定位理论”。我在升级定位理论里定义了“品牌商业模式”，可以用于做品牌战略的基本蓝图，也可以用于按图索骥指导企业的运营活动。这里面涉及非常多的知识点，如下图所示。
比如我把战略分成企业战略、品牌战略两个层面。企业战略是首先识别新品类和定位的机会，再用品牌战略捕捉并利用这些机会，所以企业战略关乎机会，是企业家才能的体现。这里还涉及经营成果的界定，我在升级定位理论里提出了经营的核心成果其实就是品牌，品牌存在于顾客心智中，并使他们对产品优先选择，形成认知优势。品牌是企业的核心经营成果，是大火都烧不掉的，就像可口可乐说的，即使他们的工厂被大火烧掉，他们也可以一夜之间重建。
如果我们多抓几个机会的话，就涉及多品牌战略的基本常识，而且多抓不是任意抓，不是随便地多元化，而是要满足聚焦法则。海底捞虽然是多品牌模式，但他们也是聚焦的，他们聚焦的是火锅的价值网。“价值网”是克莱顿·克里斯坦森的说法，过去我们大多叫“价值链”“产业链”。
所以制定正确的企业战略，最大的基本功就是品类分析，关于品类分析也有很多的观点，第一个是品类会不断地分化出新品类，第二个是品类天生不平等，有的品类是强势品类，即好行业，有的品类是弱势品类，就是长不大的、做不成大品牌的，或者做品牌比较艰难的品类。
投资人和创业者跌得最多的坑，就是在弱势品类上坚持，在贫瘠的土地上辛苦耕耘，却很难打造出强势品牌来。
品牌定位是品牌商业模式的起点，要回答“品牌三问”：你是什么？有何不同？何以见得？这是顾客面对陌生品牌的时候，本能地想问的三个问题。我们只要注意观察人们平时的交流就会发现，很多人交流时首先会问你是做什么的，做的有什么不同？对于商业性的宣传，顾客一定是持怀疑态度的，何以见得？你凭什么这么说？要拿出证据来。这就是顾客所需要的一些关键信息，但是很多时候我们都不懂品牌，或者被一些错误的品牌理念所指导，把品牌说得云里雾里，只表达我们的情怀，而不表达顾客需要和关切的信息。
有了品牌定位就可以定义产品。定义产品时涉及品质、包装、视觉锤，即视觉竞争的概念，还涉及供应体系，即采购、生产、交付和支付体系。
接下来就是品牌和顾客之间的交易结构，涉及很多环节，层层展开的话就是触达、转化、锁定和扩增。触达一般通过渠道、媒介、广告、公关、社交网络。转化是让顾客买单，或者是通过广告信息完成预售，顾客虽然没有买，但是心里已经接受你了，下次看到或产生相应需求的时候，他会毫不犹豫地购买你的产品。锁定是让顾客持续购买，或者长期使用，这里涉及产品的锁定，首先定位不是忽悠顾客，产品本身要确实不错，要靠产品力长期锁定顾客。所以定位理论不是把“稻草”卖成“金草”，而是让“金草”不要被“稻草”埋没。
还有一个用得比较多的关系锁定就是会员机制。当然也有产品不好还非要锁定会员的，比如给你一个巨大的充值优惠，把你绑定在产品上，可大家心里其实是不满的。理发店使用的就是这种方式，如果现在出现一个不需要充值的理发店，很多人就更愿意去了。所以如果没有真正创造价值，纯粹玩关系锁定的话是不牢靠的。
扩增就是让我们已经卖出去的产品或者老顾客为我们带来新顾客。扩增有被动的，也有主动的。被动的就是我们卖出去的产品产生消费留痕，顾客在使用产品或者用过产品之后留下一些可见的东西，比如他们消费了一个名牌产品，有时候会把包装留下来。以前乘坐飞机是奢侈的事，航空公司会发一个航模之类的纪念品，乘客可以拿回去显摆，同时也协助了扩增。
主动的扩增是顾客主动地为口碑转介绍，商家甚至可以对顾客转介绍的行为进行激励。但要注意有时候用钱激励转介绍是最拙劣的方案，有些人可能本来要转介绍的，但是如果给钱的话他反而不愿意介绍了，因为他不想被别人误会是为了钱才转介绍的，因此激励设计要特别小心，有一个术语叫社交货币，转介绍的最佳激励常常是社交货币。
大家非常愿意转介绍
上面品牌商业图中解释了很多商业模式、企业的做法，帮助企业领导者发现了很多改进的机会。滴滴的高管曾经上过我的课，他们当时在做青桔单车，我说用这个品牌商业模式图的话，其实青桔单车还可以再优化。当然企业战略到底应不应该聚焦于做共享单车，那是企业家考虑的事情。一旦企业家决定要做，认为这是机会，那么品牌商业模式就可以帮助他们做到更好，更有效力。
说到品牌定位的问题，当时有那么多共享单车，青桔单车和它们有什么不一样？滴滴的高管说他们的单车更好用、更好骑。我认为最好用的共享单车是什么样的呢？硬件只是一部分，服务流程更重要，比如怎么开锁、关锁，因为锁是使用体验中重要的一部分。最好用的锁是什么呢？不是电子锁、密码锁。最好用的锁是不锁。大家能骑上就走，骑完就放下。但是怎么防止非授权使用呢？这个很简单，如果有人没有获得授权，他骑上走米，单车就开始叫，这样就可以完美解决问题。这是不是一个空想？不是。
其实生活中已经有其他领域这样做了，比如，我们担忧老人免费的公交卡，会不会被他们的子女拿来用。要解决这一问题，只需做一个简单的设计，在刷老人卡时提示“嘀——老人卡”，这样年轻人就不好意思再刷父母的老人卡了。因为年轻人刷老人卡，可能会有人问他怎么养生的，为什么看起来这么年轻，他估计会被问得无地自容，这就是用社会习俗辅助合约执行。
填写品牌商业模式图的过程，可以帮助我们完成很多方面的产品改善，因为这个模式是经过实践反复检验的。每一个环节都涉及真实的运营活动领域，企业都可以做出很多改善，比如通过降低新顾客进入门槛来大幅度提升转化率。
建立7道护城河保护创新
当前市场中还有一个更大的问题是抄袭太厉害了，如果科技创新有专利保护还好，如果没有专利保护，商业模式创新分分钟就会被人抄袭，还抄得比原创好，怎么办？投资人经常看到一项创新就很兴奋，投进去以后却发现马上变“红海”了，这就很惨。
之前有位创业者说他做了一款牙刷，一把牙刷上有一万根刷毛，使用体验确实很好，但是等他的产品上市时这个品类在淘宝上已经是“红海”了。有什么防止竞争者抄袭的方法吗？我们没有想到时就不敢投资，虽然产品确实好，但只要创新的“窗户纸”破了以后，所有人都可以做，竞争优势就没了。
这就是更深层次的思考，有巨大价值的创新依然不够，因为会有人分分钟拷贝你，以前鲍师傅很火，但是他们天天都在打假，正牌店还不到家，山寨店可能有0家。关于怎么保护创新，我们有一些总结。从需求端、供应端等方向发力建立“护城河”，一共有7道“护城河”，而且不同的品类重点不一样。
第一道，品牌效应
需求端的第一道护城河就是品牌效应。品牌是重要的壁垒，但不是所有的壁垒。品牌效应强的壁垒是什么呢？是顾客判断产品质量的信息费用比较高，他们不是产品质量鉴定专家，会相对依赖品牌提供的价值保障。
比如我们都不是教育专家，对教育孩子我们都感到焦头烂额；我们也不是医疗专家，看病医院的名医，因为我们自己决策的机会成本太高了，决策失误的代价太大了，需要品牌来让我们安心、放心，医院门可罗雀，医院人满为患，这都是品牌效应非常强的表现。
我国的基础教育是义务教育，不收费，那学校的品牌价值体现在哪儿呢？体现在学区房的价格上。学区房的价格差异有多大，学校的品牌价值差距就有多大。当然还有一些品类的产品质量大家都放心，有国家安全标准，比如酒，其实只要是正规厂家生产的至少不会担心喝死人。但是酒也需要彰显品牌价值，需要很强的品牌效应，因为用酒宴请他人要有面子。沃尔玛生产的酒，说得再好我都不会拿来款待商务客人。我知道一个很好的小众的酒，我可以跟朋友说它的性价比很高，但我不会拿来款待商务客人，怕客人琢磨这个酒是真好还是我在忽悠他们，所以还是用茅台吧，什么都不用解释，这就是价值彰显。像我们投资的江小白就是年轻人青睐的白酒，年轻人有他们自己的文化爱好。
第二道，网络效应
网络效应大部分是品类天生固有的经济特性，比如社交产品的网络效应天生就很强。
第三道，迁移成本
顾客使用产品是要做一些投入，或者积累一些社会和关系资本的，如果迁移了就会有损失。比如我用了30年Windows，用习惯了，现在就不愿意再换苹果系统。因为我不想学新东西了，将就用吧，这就是迁移成本。
第四道，范围经济
需求端的范围经济通常体现在互补型消费以及一站购齐上。范围经济下的大企业会具有一定的优势，因为他们可以同时提供多种互补产品。如果渠道品牌能让顾客在买东西时一站购齐，这也是范围经济，所以渠道很大程度上就是因为范围经济加上规模经济才出现的。过去很多卖家电的都做专卖店，但专卖店没有效率，后来就变成了国美、苏宁这样的家电超市，既提供一站购齐的范围经济，又提供安装、客服等方面的规模经济。
供应端也有范围经济，有一些产品是联合产出的，联合产出的效率更高。所以如果供应端有范围经济的话，创业者要小心，如果你做的事情是巨头百度、阿里、腾讯（即BAT）的范围经济中固有的组成部分，那你就在他们的必经之路上，他们很有可能把你碾压了。像移动支付基本上是阿里做电商时必然要做的，很多第三方支付都在阿里的必经之路上，这些第三方就很难做大，就算活着，在资本市场上的价值也不会高。
第五道，规模经济
供应端还有一个经济学逻辑比较简单的护城河，即规模经济，意味着生产规模越大，单位成本越低。这是第五道护城河，因为这一护城河较为常见，大家对之都有基本理解，我就不展开了。
第六道，学习曲线
如果生产端的学习曲线持续不断地创新，迭代累加，把能力积累得越来越多，把个人能力变成组织能力，那么行业的竞争门槛就会越来越高。比如，百果园的精细化能做到由上游果园的人指导果农怎么种水果，怎么种植、施肥等，解决了果农聘不起高级技术人员的问题。
第七道，要素垄断
在硬科技创新里，核心专利可以“卡脖子”；在消费品领域，企业靠专利垄断核心要素相对比较难，但是依然可以想办法垄断一些要素。对消费品企业来说，比专利垄断更强大的要素就是好的品牌名字。如果不是在消费品领域交很多学费去琢磨比较，企业是不容易体会到这点的。好的品牌名字的威力是什么呢？是说一次就被大家记住了，差的品牌名字说三遍大家都记不住。假如打广告战，名字好的品牌投1亿元产生的宣传效果，名字差的品牌得投3亿元才能达到相似的效果。如果双方其他运营效率差不多的话，名字差的品牌就基本上死定了。百果园的名字就一级棒，一听就是非常好的名字。
范围经济在百果园这样的渠道品牌里表现很明显，当然其规模经济也很明显，品牌效应也不错，我们吃水果还是要找信得过的品牌，消费者并不想费劲把自己培养成水果鉴定专家。
我们怎么才可以建立这么多的门槛呢？现在没有建立，将来能不能建立呢？所以“挖护城河的人”也是我们重点考察的对象，我们会考察7个维度，可以缩写成VISIBLE：V代表远见（Vision），第一个I代表正直（Integrity），S代表分享精神（Sharing），第二个I代表创新能力（Innovation），B代表品牌能力（Branding），L代表学习能力（Learning），E代表执行力（Execution）。企业家的远见体现在他可以识别机会、预判未来，这是最难也最有价值的能力。分享精神是对现在创业者的要求，现在创业者很难孤家寡人打天下了，必须分享利益、分享权力、分享信息才有可能建立起比较强大的团队。创新能力越来越重要，现在世界变化太快，不创新是不行的，创新慢了都不行。所以我们以前长期投资周黑鸭其实很难熬，眼看着股价都要被腰斩了，最后周黑鸭一改为加盟模式，股价马上涨了30%～40%，但就算股价腰斩我们的账面回报也是投资时的十几倍，因为我们投得早。我们投资时特别要求企业家们具备的一种能力是品牌能力。要教会很多理工直男做品牌，比教他们做技术还难，需要做品牌思维的转变。
像江小白这样的企业，品牌能力就比较强，江小白在这么短的时间内成长为相对来说比较全国性的品牌，在白酒这样一个很古老，但消费量在减少的行业里是不容易的，涉及了企业的学习能力以及执行力。
品牌三问：你是什么，有何不同，何以见得
从顾客的角度而言，他们看到一个新的陌生品牌时，脑袋里会问这个品牌是做什么的？如果你描述半天说不明白，一定是因为你没有用顾客的分类体系，品类就是顾客的分类体系，你说出来顾客就明白了。比如一位创业者做了一个叫家庭云娱乐一体机的东西，他描述了半天，我说这不就是智能音响嘛，你说家庭云娱乐一体机我听不懂，正确的品类描述是能让大家都明白。
顾客问：有何不同？这就是要品牌体现差异化。我把特性分为两组，一组是物理特性，比如好吃、补充VC等，我们会根据这些特性买东西。还有一组是市场特性，即可以左右顾客选择的市场表现，比如顾客问一个酸奶品牌跟蒙牛有什么区别，品牌方说他们是专门做酸奶的，或者说他们是本地卖得最好的酸奶，顾客就会选择他们了。专门做酸奶、本地卖得最好的，这些都是市场表现，但确实可以左右顾客的选择，这就是市场特性。
何以见得？顾客会说，凭什么说天图资本是消费品投资专家？因为我们投资了奈雪的茶、周黑鸭、百果园、小红书等，把这些说出来大家就相信了。
未来世界错综复杂，持续动荡，极不确定，要真正把事做成，靠什么？
要靠产生见解，发现规律，抓住本质的能力。
